No descubrimos nada nuevo al afirmar que la gran mayoría de las empresas industriales están en la actualidad evaluando la implantación de procesos de digitalización o transformación digital mediante la aplicación de algunas de las tecnologías habilitadoras para la industria 4.0.
Una buena práctica, esencial en este camino, se hayan iniciado o no proyectos específicos de aplicación de tecnologías habilitadoras por parte de la empresa industrial, es dedicar tiempo y recursos a pensar y diseñar un plan y hoja de ruta de industria 4.0, que determine una estrategia y unos objetivos claros a alcanzar con el desarrollo de los proyectos de digitalización y la aplicación de estas tecnologías.
En el transcurso de diferentes colaboraciones con compañías industriales, para las que hemos elaborado su plan de industria digital, hemos identificado algunos planteamientos iniciales recurrentes que se deberían evitar, y que creemos interesante exponer, a modo de reflexión, en este artículo.
El diseño de un plan a largo plazo
Una hoja de ruta de industria 4.0 no es un plan estratégico. Lo habitual en la gestión empresarial es realizar planes de desarrollo de negocio a largo plazo, por ejemplo, a cinco años, pero cuando hablamos de transformación digital los factores a tener en cuenta para su planificación son demasiado dinámicos. Por un lado, la incertidumbre y los continuos cambios en el mercado llevan a muchas empresas industriales a implantar modelos de gestión cada vez más “lean” y ágiles, para poder adaptarse mejor a cambios a corto y medio plazo. Por otro lado, las tecnologías habilitadoras se desarrollan y evolucionan a ritmos muy dispares, lo que implica grandes diferencias en madurez, costes, tiempos de adopción, alternativas tecnológicas y de proveedores. Los plazos de ejecución de un plan de industria digital son variables, pero, en todo caso, no pueden ser excesivamente largos.
La creencia de que se trata sólo de aplicación de tecnología
Es un planteamiento erróneo cada vez menos habitual, pero todavía existen empresas que piensan que un plan de industria digital se reduce a algo puramente tecnológico. La realidad es que es una cuestión mucho más global, que afecta prácticamente a todas las áreas de una empresa, desde las estratégicas hasta las operativas y de planta. Departamentos como producción, financiero, IT, mantenimiento, calidad o logística y almacén, tienen que estar de alguna forma implicados desde la fase de diseño de una hoja de ruta de industria digital. Este planteamiento transversal es fundamental, además, para anticipar y medir los efectos de la aplicación de los proyectos de transformación digital en las personas que forman la compañía, y por tanto realizar una correcta gestión del cambio.
La falta de un líder
No es objeto de este artículo debatir sobre si un plan de industria digital tiene que ser liderado por un responsable tecnológico, de producción o financiero. Es un debate estéril, ya que el liderazgo tiene mucho que ver con la persona y muy poco con el cargo. Pero lo que sí deja claro nuestra experiencia es que es muy difícil lanzar un proyecto de estas características con éxito sin la figura de un líder claro respaldado por la dirección de la empresa. Y que, si es posible, este rol esté definido desde el momento de diseñar la hoja de ruta de proyectos resultantes del plan de industria digital.
Los partners con intereses propios
La mayoría de empresas industriales se apoyan en un partner tecnológico para que les asesore y les guíe en el diseño de un plan de industria digital y hoja de ruta. Algunas veces este partner dispone, además, de un catálogo de soluciones tecnológicas para la industria 4.0 propias o basadas en acuerdos de distribución de soluciones de terceros. Es aconsejable realizar el desarrollo de un plan de industria digital sin vinculación ni dependencia con soluciones comerciales concretas, con agnosticismo tecnológico, basando las decisiones exclusivamente en los intereses, necesidades y objetivos de la empresa. Solo después se seleccionarán las propuestas específicas más adecuadas, abriendo siempre la búsqueda y selección a nuevos partners y proveedores. Si surgen dudas o matices sobre el agnosticismo tecnológico debido del partner encargado del desarrollo del plan y la hoja de ruta, siempre es posible establecer el criterio estricto de que el partner que realice la asesoría en el plan de industria digital no participe después de manera directa en el desarrollo de los proyectos.
La ausencia de experiencia directa de fábrica
Es habitual que los responsables de una empresa industrial no dispongan de la experiencia requerida para el diseño de una hoja de ruta y un plan de industria digital, y que no hayan participado nunca en procesos similares. En este sentido, es importante que el partner externo seleccionado tenga una alta especialización y experiencia previa en el diseño de planes de industria digital y hoja de ruta en otras empresas industriales. Esta acreditación de experiencia debe basarse en el conocimiento de la realidad industrial y de planta, y acompañarse de un conocimiento tecnológico amplio y multidisciplinar. La falta de experiencia directa suele tener como efecto cierta falta de rigurosidad y realismo en el diseño de la hoja de ruta, y dar como resultado proyectos fallidos, frustración y desmotivación de los implicados para continuar con el despliegue del plan de transformación digital.
En Septer hemos identificado y eliminado estos y otros factores de riesgo mediante el desarrollo de una metodología propia para el diseño un plan y hoja de ruta de industria 4.0, denominada PID+ Method, que aplicamos con éxito en clientes con perfil industrial de diferentes sectores y actividades. Puedes encontrar más información aquí, o poniéndote en contacto con nosotros.
